Os "velhos" estão na moda

Porque eu acredito que os mais experientes "voltarão com tudo" dentro das empresas

1. A obsessão pela juventude

As empresas sempre viveram uma profunda obsessão pela juventude.

Durante anos, executivos repetiram o mantra de que a salvação estava na vitalidade dos mais novos: jovens são rápidos, adaptáveis, nativos digitais, baratos e supostamente incansáveis.

Eram vistos como combustível infinito para rodar engrenagens cada vez mais aceleradas, capazes de aprender novas ferramentas antes mesmo de terminarem de baixar a versão anterior.

Programas de trainee e estágio se tornaram a vitrine máxima dessa obsessão. Empresas despejam milhões para recrutar recém-formados, cultivando promessa de moldar “os líderes do futuro” ainda frescos vindos de boas faculdades. Havia algo quase religioso nessa crença: a ideia de que bastava capturar a energia bruta da juventude e canalizá-la em trilhas de desenvolvimento para que, magicamente, ela se transformasse em liderança sólida.

Essa visão criou uma espécie de fetiche organizacional: as empresas passaram a contratar juventude como se comprassem velocidade de transformação em lata.

O resultado foi uma idolatria coletiva pela estética da novidade: Jovens eram exaltados como nativos digitais e mimados como aqueles que poderiam enxertar uma transformação de dentro pra fora. Tudo como se nascer no meio de telas fosse suficiente para transformá-los em ponte sólida para a transformação.

Neste contexto, os mais experientes ( aqueles entre 40 e 60 anos ) passaram a ser vistos como caros, lentos, resistentes à mudança e, em muitos casos, tratados como um peso a ser substituído por algo “novo em folha”. A idade virou quase um estigma, como se cada ano a mais significasse um grau a menos de capacidade de mudar: Os “velhos”.

O problema é que o ritmo das transformações não vai desacelerar, pelo contrário, tudo indica que a velocidade e a intensidade só irão aumentar. Organizações serão cada vez mais pressionadas por novas tecnologias, crises globais, mudanças regulatórias e disrupções inesperadas. O jogo vai se tornar mais rápido, mais complexo e mais implacável.

Nesse cenário, começa a ficar evidente que muitos jovens, apesar de talentosos, ainda não estão prontos para lidar com essa escala de atrito. Foram preparados para operar ferramentas, mas não para sustentar processos longos. Foram treinados para buscar recompensas imediatas, mas não para atravessar a frustração necessária às grandes viradas. O resultado é um déficit de preparo para enfrentar transformações que exigem consistência, não apenas velocidade.

E é justamente aí que surge o paradoxo: quanto mais falamos de futuro, mais precisamos de passado. Quanto mais confiamos em inteligências artificiais, mais dependemos da inteligência adquirida. Quanto mais corremos em busca do novo, mais se torna indispensável a maturidade daqueles que já atravessaram o impossível. O que antes era tratado como peso passa a ser visto como contrapeso.

2. A geração ansiosa

Vamos aos fatos: 64% das empresas afirmam não ter líderes prontos para conduzir transformações complexas (PwC). Isso já seria alarmante por si só. Mas quando olhamos especificamente para os jovens, o quadro fica ainda mais preocupante.

Quase 60% dos empregadores relatam dificuldade em encontrar candidatos com as habilidades comportamentais necessárias (comunicação, pensamento crítico e resolução de problemas) competências cada vez mais valorizadas na economia atual.

Já uma pesquisa com cerca de 800 empregadores revelou que quase 60% acreditam que recém-formados da Geração Z estão despreparados para o mercado de trabalho. E cerca de 40% admitem evitar contratar graduados da Geração Z, preferindo profissionais com 27 anos ou mais. (education week)

A carência atual é evidente. As organizações estão cheias de profissionais jovens e talentosos, mas sofrem com a ausência de líderes capazes de atravessar crises, interpretar contextos e sustentar projetos no longo prazo. Há energia, entusiasmo e domínio técnico em abundância, mas falta a musculatura para atravessar contradições, suportar contratempos e sustentar o incômodo de decisões impopulares.

Esse quadro se agrava com um fator silencioso e corrosivo: a ansiedade, hoje reconhecida como a principal barreira para a performance organizacional.

Diferente das gerações de jovens anteriores, que precisava lidar com fricções reais do mundo físico, a juventude atual foi moldada por um regime de telas que treinou o cérebro para recompensas imediatas. Likes, notificações e conquistas instantâneas em aplicativos criaram o hábito de esperar retorno imediato para cada esforço. Cresceram em um ecossistema (incluindo os pais) que prometia felicidade a cada deslizar de dedo, eliminando obstáculos e minimizando atritos, como se a vida pudesse ser vivida sem resistência.

O efeito no trabalho foi direto: jovens formados nesse ambiente tendem a decidir de forma mais impulsiva, buscando ganhos rápidos e validação externa constante. Enquanto outras gerações aprendiam resiliência pelo atrito do real ( o atraso do ônibus, a fila no banco, o esforço sem garantias) esta geração foi educada na lógica do “tudo agora”, do “quanto mais fácil, melhor”.

Como descreve Byung-Chul Han, vivemos numa sociedade da performance e da positividade, em que cada indivíduo se tornou explorador de si mesmo, sempre correndo atrás de estímulos, mas incapaz de sustentar o tédio produtivo. Lipovetsky acrescentaria que essa lógica das recompensas rápidas se conecta ao ideal de felicidade instantânea: consumir, clicar, alcançar pequenos êxtases de prazer que logo se dissipam.

O jovem “nativo digital" começa a se revelar como jovem “cativo digital”. A geração que cresceu cercada de telas não domina a tecnologia, mas é dominada por ela. Refém de notificações, likes e recompensas instantâneas, carregam para o trabalho a mesma lógica dos aplicativos: respostas rápidas, foco fragmentado e incapacidade de sustentar projetos longos sem estímulos constantes.

O mundo digital, ao reduzir fricções, criou também um importante déficit de resiliência: quem foi treinado para que tudo pode ser resolvido com um clique tende a colapsar diante de problemas que exigem paciência, negociação e tempo. Um estudo com jovens profissionais revelou que 51% relataram ter sido necessários por ajuda para problemas emocionais ou de saúde mental no último ano, enquanto 53% experimentam burnout semanalmente.

O resultado foi construção de uma “cultura corporativa infantilizada” frágil para tolerar o atrito e imediatista demais para suportar o tempo das coisas. Em vez de análise, reflexos. Em vez de visão, vontades. Em vez de profundidade, atalhos.

Nesse ambiente em colapso, algo tende a mudar : profissionais maduros que eram vistos como lentos, caros e ultrapassados — começam a indicar que podem ser os únicos capazes de sustentar o ritmo de uma corrida de resistência.

3. Maturidade é tecnologia de gestão

O que era visto como fraqueza começa a se revelar como vantagem.

Durante anos, os profissionais de 40 a 60 anos foram tratados como peças obsoletas, caras e lentas, incompatíveis com o ritmo das novas organizações. Carregavam o estigma de serem “resistentes à mudança”, como se experiência fosse sinônimo de rigidez e como se idade representasse incapacidade de adaptação. Foram empurrados para as margens do mercado, enquanto a juventude era colocada no centro como sinônimo de futuro.

Mas o mercado começa a descobrir um paradoxo: maturidade também é tecnologia.

Maturidade é tecnologia de gestão: a capacidade humana de traduzir complexidade em simplicidade, tornar o atrito um aprendizado e enxergar o futuro sem perder a noção do presente.

Não se trata portanto de uma tecnologia feita de chips, mas de outra natureza: uma tecnologia humana, invisível, que opera em dimensões que nenhuma máquina consegue simular. É composta por memória, não a memória de dados, mas a de crises atravessadas; por resiliência, não a de sistemas, mas a de quem já caiu e se levantou; e por visão sistêmica, não a dos dashboards, mas a de quem entende como decisões reverberam em pessoas, processos e culturas.

Num mundo dominado pela ansiedade, pela impulsividade e pela superficialidade, maturidade emerge como antídoto. Ela desacelera quando todos correm sem direção, aprofunda quando todos querem atalhos, sustenta quando todos desistem no primeiro obstáculo.

Eis aqui 10 objetivas razões pelas quais os “velhos” voltarão a ser protagonistas em um mundo que confundiu velocidade com sabedoria:

1. Memória de crises e transformações

Quem já atravessou hiperinflação, bolhas de internet, fusões traumáticas ou demissões em massa não fala de volatilidade como conceito abstrato. Fala com a autoridade de quem sobreviveu a ela. Esse histórico de crises cria uma biblioteca viva de erros a não repetir e caminhos que funcionam. Em tempos de instabilidade, esse “já vi esse filme antes” vale mais do que qualquer dashboard.

A memória de crises funciona como anticorpo organizacional. Os maduros sabem que pânico coletivo é tão perigoso quanto otimismo ingênuo. Conseguem manter o barco navegando quando os mais jovens estão paralisados ou eufóricos demais. São bússolas em meio a tempestades.

2. Resiliência como valor de vida

Resiliência, para os maduros, não é uma palavra de palestra, mas uma prática de vida. Cada cicatriz acumulada em fracassos e retomadas construiu musculatura emocional para suportar novos impactos. Isso cria um perfil de profissional que não se desorganiza no primeiro contratempo, mas que transforma dor em experiência.

Em ambientes turbulentos, essa qualidade é decisiva. Enquanto muitos colapsam diante da incerteza, os maduros seguram o leme, sustentando o barco até que a tempestade passe. Resiliência aqui não é só resistência, mas capacidade de absorver choque e seguir em frente com aprendizado.

3. Menos reféns da validação externa

A juventude atual foi moldada pelo vício em telas e recompensas imediatas. Aplausos digitais viraram critério de valor. Já os maduros aprenderam que aplauso não paga boleto e que reconhecimento rápido raramente sustenta carreiras longas. Isso os torna mais firmes diante de decisões impopulares, mas necessárias.

No trabalho, essa independência da validação externa é um trunfo. Significa que não recuam diante da pressão de curto prazo ou da vaidade de métricas superficiais. Sabem que a verdadeira aprovação vem dos resultados que resistem ao tempo, não das curtidas do trimestre.

4. Equilíbrio entre velocidade e profundidade

Os maduros não são contra velocidade, mas sabem que nem todo problema se resolve em ciclos curtos. Aprenderam que acelerar sem direção é como dirigir sem freio: parece eficiência, mas é risco. Essa consciência evita que a pressa se confunda com estratégia.

Na prática, eles funcionam como contrapeso em times jovens: ajudam a distinguir quando acelerar para capturar oportunidades e quando desacelerar para sustentar consistência. Essa combinação de ritmos — velocidade e profundidade — é o que garante longevidade às transformações.

5. Vivência em transformações

Foram moldados em meio a sucessivas ondas de mudança. Viveram a transição do analógico para o digital, do físico para o virtual, do estável para o incerto. Essa trajetória lhes deu algo raro: a capacidade de não se intimidar diante de transformações radicais, porque já as atravessaram antes.

Essa vivência os torna guias naturais em ambientes de ruptura. Sabem que mudanças não são linhas retas, mas trajetórias cheias de idas e vindas, avanços e retrocessos. Por isso, conseguem oferecer serenidade quando o time se assusta, clareza quando a confusão domina e contexto quando as decisões parecem urgentes demais.

6. Profundidade para a IA

A inteligência artificial não premia quem sabe “mexer” em ferramentas, mas quem tem repertório para formular perguntas poderosas. O jovem pode ser ágil na operação, mas falta-lhe densidade de contexto para transformar outputs em insights. Já os maduros carregam décadas de vivência em diferentes ciclos de mercado, e isso lhes permite calibrar perguntas, interpretar padrões e evitar ilusões geradas por dados mal enquadrados.

Na prática, isso significa que, em um mundo inundado por informações, não vence quem coleta mais dados, mas quem formula os prompts certos. E a qualidade da pergunta depende da qualidade do repertório. Aqui, a maturidade se transforma em vantagem estratégica: não é apenas “usar IA”, é dirigir a IA com clareza sobre problemas que realmente importam.

7. Capital social consolidado

Em um mercado onde conexões são cada vez mais líquidas e superficiais, os maduros trazem algo raro: laços de confiança construídos ao longo de décadas. Relações sólidas que não foram formadas por networking de evento, mas por parceria real, confiança provada em crises e entrega consistente.

Esse capital social funciona como ativo invisível, mas decisivo em negociações, parcerias e expansão de negócios. Quando algoritmos não bastam, é a rede de confiança que abre portas, acalma crises e viabiliza acordos. E isso não se compra nem se acelera: é construído ao longo de uma vida.

8. Olhar sistêmico e estratégico

A maturidade dá aos profissionais a capacidade de enxergar além da tarefa ou da moda tecnológica. Eles entendem as interdependências que conectam áreas, pessoas e mercados. Sabem que uma decisão em logística pode afetar marketing, que uma mudança em produto pode reverberar em cultura, e que todo movimento estratégico tem efeitos colaterais.

Esse olhar sistêmico é um antídoto contra a fragmentação das organizações modernas, onde cada um cuida do seu pedaço e ninguém vê o todo. Os maduros assumem o papel de guardiões da coerência, lembrando que empresas não sobrevivem pela soma de tarefas, mas pela integração de todas as partes.

9. Autoridade para formar sucessores

Os maduros não apenas executam, mas transferem sabedoria. Sabem que formar sucessores não é despejar conhecimento técnico em slides, mas ensinar pela prática: narrar decisões, mostrar critérios, apontar atalhos proibidos e expor erros que não devem se repetir.

Essa autoridade acelera a curva de aprendizado dos mais jovens e reduz custos de erro para a organização. Em vez de cada geração recomeçar do zero, os maduros funcionam como multiplicadores de inteligência coletiva, transformando experiência individual em legado compartilhado.

10. Foco na história, não no episódio

Os maduros entendem que relevância não é acumulada em momentos isolados, mas na construção de uma trajetória que resiste ao tempo. Sabem que impacto não é o episódio que brilha por um trimestre, mas a narrativa que segue fazendo sentido anos depois.

Essa perspectiva os torna arquitetos de continuidade. Trabalham para deixar processos sólidos, sucessores preparados e legados que sustentem capítulos futuros. O palco é efêmero; a história é permanente. E são eles que costuram essa linha entre passado, presente e futuro.

Esses atributos fazem da maturidade um recurso escasso e, portanto, precioso. Se a juventude se tornou sinônimo de velocidade e ansiedade, os maduros emergem como guardiões de consistência, o antídoto contra a superficialidade que ameaça corroer a capacidade das empresas de atravessar transformações reais.

4. Opa, mas nem todo “velho” é igual

É preciso deixar claro: maturidade, por si só, não garante relevância. Há uma diferença fundamental entre os que carregam a experiência como combustível para transformação e os que a usam como escudo para manter tudo como está.

De um lado, temos os Guardiões da Mudança, profissionais que entendem que maturidade não é sinônimo de acomodação, mas de potência acumulada. São eles que pegam o repertório de décadas e o transformam em bússola para orientar decisões. Usam crises como matéria-prima de aprendizado, transformando cicatrizes em mapas para enfrentar turbulências futuras. São capazes de olhar para trás sem nostalgia e para frente sem ingenuidade, conectando passado e futuro numa linha contínua de lucidez. Os Guardiões não carregam a experiência como peso, mas como alavanca; não se limitam a preservar o que já foi, mas convertem o que viveram em direção para o que ainda está por vir.

Do outro, encontramos os Sentinelas do Passado, aqueles que confundem estabilidade com estagnação e que utilizam sua trajetória não como fonte de autoridade, mas como justificativa para barrar qualquer movimento. São profissionais que transformam a própria história em álibi para dizer “já tentamos isso antes” ou “sempre foi assim”. Em vez de guiarem a travessia, ancoram o barco. No lugar de usarem o passado como referência, tornam-se reféns dele. Os Sentinelas não protegem a organização; aprisionam-na em velhas certezas, elevando barreiras invisíveis contra a inovação. Sua maturidade não projeta luz para futuro, apenas gera sombra.

Separar esses dois grupos é responsabilidade crítica das empresas. A maturidade pode ser um ativo valioso ou um freio silencioso, dependendo de quem a carrega.

Quatro sinais distinguem os perfis:

1. Relação com o novo e com a memória

>Guardiões: olham para frente sem ingenuidade e para trás sem nostalgia. Aprendem continuamente e usam o passado como farol para iluminar o futuro. É deles frases como: “já vimos algo parecido antes, e aqui está o que aprendemos” ou “vamos testar e ajustar no caminho”.

>Sentinelas: rejeitam o novo por reflexo e transformam a memória em bloqueio. Sua marca é o “carimbo do já”: “isso nunca funcionou” ou “sempre fizemos assim”.

2. Relação com a liderança

>Guardiões: compartilham capital social, formam sucessores e transferem autoridade. Dizem: “deixa eu te mostrar como decidi naquela situação” ou “você precisa conhecer essa pessoa, ela vai te ajudar”.

>Sentinelas: acumulam poder e escondem informação. Frases típicas: “isso só eu sei resolver” ou “quando eu não estiver aqui, vocês vão sentir falta”.

3. Foco no impacto

>Guardiões: pensam em legado coletivo e fortalecem o sistema. Costumam afirmar: “não importa quem leva o crédito, desde que dê certo”.

>Sentinelas: protegem apenas sua zona de conforto. Suas falas denunciam isso: “esse pedaço é meu, não mexam aqui” ou “o importante é me manter na posição”.

4. Relação com o tempo

>Guardiões: sabem equilibrar presente e futuro, aceitando desconfortos imediatos para garantir sustentabilidade. Frases típicas: “podemos perder margem agora, mas vamos ganhar solidez depois”.

>Sentinelas: vivem presos ao imediatismo, preocupados em salvar o trimestre. Recorrem a: “precisamos mostrar resultado rápido, o futuro se resolve depois”.

O desafio, portanto, não é apenas valorizar os profissionais maduros, mas distinguir entre os que sustentam a travessia e os que se agarram à margem. É essa escolha que define se a maturidade será motor de transformação ou peso morto no barco da empresa.

5. A volta dos que não foram

A grande ironia do nosso tempo é que, em um mundo que corre obcecado pelo novo, a verdadeira disrupção talvez esteja justamente nos velhos que não se deixaram aprisionar pelo tempo. São eles que carregam no corpo a memória das crises, no olhar a paciência das travessias e na mente a capacidade de distinguir o que é mudança passageira do que é transformação real.

Quando tudo acelera, são eles que seguram a estrutura. Quando tudo parece frágil, são eles que sustentam o barco. E quando todos buscam atalhos fáceis, são eles que lembram que não existe futuro sólido sem atravessar o desconforto do presente.

Maturidade é a tecnologia invisível que mantém as engrenagens de pé. Em um mercado que confunde velocidade com sabedoria, talvez o gesto mais ousado não seja correr mais rápido, mas recuperar a força daqueles que aprenderam a atravessar tempestades.

E é justamente por isso que os “velhos” voltarão com tudo. Depois de anos sendo vistos como peso, eles se tornarão novamente tendência, não por nostalgia, mas por necessidade. Voltarão a ser moda nas empresas porque são eles que transformam instabilidade em direção, ansiedade em consistência e velocidade em futuro sustentável.

No próximo ciclo, apostar na maturidade será estratégia.

Fonte: Humanos - Substack, por Piero Franceschi.