A sucessão familiar deve ser como uma passagem de bastão no esporte", diz professor
04/08/2017


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Foto: Estela Benetti / Agencia RBS

Boa parte das empresas familiares fecha por problemas de gestão. Para Emílio da Silva Neto, o professor da Católica de Jaraguá do Sul e doutor em Engenharia do Conhecimento pela UFSC, com ênfase em governança e sucessão empresarial familiar, isso ocorre porque a transferência da gestão de pai para filho teve falhas. Saiba mais na entrevista a seguir.

Por que o senhor decidiu se especializar em governança e sucessão empresarial familiar?
Sou natural de Florianópolis. Minha mãe era de uma família muito rica, a do empresário Oscar Cardoso que tinha indústrias, hotéis, lojas de departamento e concessionárias de veículos em várias cidades do Brasil. Mas em função de gastos excessivos de familiares e desentendimentos, a empresa faliu antes de chegar à terceira geração. Acompanhei de perto isso, depois cursei engenharia mecânica e fiz mestrado na UFSC. Quando estava pronto para ir à Alemanha fazer doutorado fui convidado para instalar o centro de pesquisa e desenvolvimento da WEG, em Jaraguá do Sul, terra do meu pai. Precisavam de um engenheiro que falasse inglês e alemão.
 
Quanto tempo trabalhou na WEG?
Acabei ficando 35 anos. Pude acompanhar a sucessão na WEG, quando Eggon João da Silva, um dos fundadores, passou a presidência para o seu filho Décio da Silva, em 1989. Esse processo envolveu os três fundadores (também Werner Voigt e Geraldo Werninghaus). Foi uma sucessão exitosa. Na gestão do Décio, a companhia teve crescimento real de 20 vezes. Além disso, como estava em Jaraguá, casei com uma filha do empresário Urbano Franzner, fundador da Urbano Agroindustrial. Numa família de filosofia alemã, os filhos homens são preparados para administrar o negócio e recebem mais herança. As filhas mulheres recebem menos. Mas a sucessão na Urbano, sob a gestão dos filhos, é um sucesso absoluto.
 
O senhor também tem uma empresa. Como está a sucessão?
A minha família adquiriu a Arco-íris Alimentos em 1985, uma empresa fundada em 1958 em Gaspar, especializada nos biscoitos pão de mel. Temos dois filhos e em 1998 criamos o conselho de família. Ainda sou o presidente, mas minha filha, que fez engenharia de alimentos, mostrou que tem mais perfil para tocar o negócio. Ela está assumindo, enquanto o filho segue a carreira de engenheiro em outra empresa.

Há poucos anos senhor voltou para o doutorado. Qual foi o foco da sua tese?
Diferente do mestrado, que você precisa comprovar a teoria de alguém, no doutorado você precisa criar algo novo. Concluí que uma sucessão familiar é exitosa quando pai e filho ou filha, ou mãe e filho ou filha compartilham conhecimento. É preciso associar o conhecimento acadêmico do sucessor com a experiência dos pais porque são complementares. Um precisa do outro. Vi também que as sucessões de sucesso são calcadas no mútuo respeito. O pai respeita o filho e vice-versa.

Na sua avaliação, há idade ideal para fazer a sucessão familiar?
 A sucessão ideal é a 60-30, ou seja, por volta dos 60 anos para os pais, e dos 30 anos para os filhos. Isso porque os pais ainda têm todo o vigor da saúde e os filhos já têm alguma experiência. Cada um tem que ter o seu estilo, o seu local de trabalho, mas a sucessão familiar deve ser como uma passagem de bastão numa prova esportiva, sendo que num período os dois seguram o bastão juntos até que o filho tenha o conhecimento suficiente para levar o bastão em frente sozinho. Esse momento de compartilhamento é fundamental para que a empresa não perca a sua história, seus conhecimentos e seus valores. Deve durar  cerca de cinco anos. Quando a sucessão se torna um ringe, quem perde é a empresa.
 
Como avalia as trajetórias da Odebrecht e JBS sob essa ótica?
Percebo que não houve transferência de valores de pais para filhos. O avô era certinho, o pai nem tanto e o neto, muito menos. 

Quando colocar um executivo profissional como CEO da empresa?
Acredito que um executivo profissional pode assumir na terceira ou quarta geração. O papel da família é mais de conselheira. Mas manter um familiar na gestão pode ter um aspecto emblemático. É o caso da Ford, que é totalmente profissional mas tem a participação de Henry Ford V. A nossa empresa tem a receita de pão de mel da Lambert, da Alemanha, empresa tocada pela família desde 1638.

Como devem ser os conselhos empresariais?
Devem ter membros da família e de fora. O número de familiares deve ser menor porque sua opinião têm mais peso.

 

Fonte: Diario Catarinense

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